Le recruteur a pour mission d'attirer des professionnels en technologies de l'information mais aussi de fortifier leur engagement envers l'entreprise. Cependant, la « fidélisation » des employés s'avère souvent négligée. Prenons par exemple un recruteur qui doit pourvoir 25 postes par mois. De combien de temps dispose-t-il pour élaborer des programmes en vue de conserver le lien d'emploi des travailleurs? Barbara Mitchell est la fondatrice du Millennium Group, une compagnie de consultation en ressources humaines spécialisée dans les technologies de l'information et dont les bureaux se trouvent à Vienna en Virginie. Elle a eu vent de récentes recherches qui révèlent que pour chaque dollar utilisé par le service des ressources humaines de la compagnie, 90 cents servent au recrutement des professionnels alors que seulement 10 cents vont aux autres tâches relatives aux ressources humaines.

« Les recruteurs passent peu de temps à fidéliser les employés. Cela en dit long sur leurs priorités », souligne Mitchell.

La spécialiste maîtrise très bien ce sujet. En effet, elle en a fait l'objet d'une présentation à l'occasion de l' « Employement Management Association Conference » et en traitera à la « Computer World Technical Recruiting and Retention Conference » qui se tiendra à Palm Desert en Californie. Mitchell connaît bien le rythme de travail des recruteurs de professionnels des technologies de l'information puisqu'elle a déjà travaillé dans les ressources humaines pour deux entreprises naissantes : une spécialisée en hautes technologies, l'autre en biotechnologie. Elle a par ailleurs occupé le poste de directrice des ressources humaines pour Mariott Corp. pendant 12 ans.

Madame Mitchell comprend très bien les recruteurs qui travaillent constamment sous pression. En tant que spécialiste et conférencière, elle s'est donné pour objectif d'aider les recruteurs à hausser d'un cran leur rendement.

« J'aimerais que les recruteurs prennent conscience du rôle primordial qu'ils jouent dans la « fidélisation des employés ». Plusieurs consacrent tout leur temps à pourvoir des postes, mais il est important de se demander combien de personnes que l'on engage vont demeurer avec la compagnie », ajoute Mitchell.

Grant Du Plooy est recruteur technique supérieur pour AFG Consulting, une compagnie de consultants en planification des ressources de l'entreprise établie à San Francisco et qui compte 400 employés. Son travail consiste à recruter des consultants qui ont de l'expérience dans l'implantation de systèmes de planification des ressources de l'entreprise, comme Peoplesoft, pour la région ouest.

Les spécialistes en technologies de l'information que Du Plooy recrute sont très recherchés. Aussi, le recrutement lui demande beaucoup de son temps et de son énergie. Les « cibles » de Du Plooy intéressent tellement de recruteurs qu'il doit souvent s'engager dans « une guerre à finir » avec les compagnies concurrentes pour chaque candidat qu'il tente d'embaucher.

Bien qu'il ne prenne pas beaucoup de temps pour développer des programmes destinés à fortifier l'engagement des employés, Du Plooy croit néanmoins que ces programmes contribuent grandement à la réussite des projets de AFG et au développement de la banque de clients.

« Il est très important de fidéliser le personnel. Pour l'entreprise, le fait de garder un employé se traduit par une meilleure rentabilité, particulièrement si des recruteurs ont été utilisés. Le coût par embauche peut être très élevé, variant entre 5 000 $ et 10 000 $, parfois plus. Il s'avère impératif d'investir de l'argent dans le maintien de ses effectifs », croit Du Plooy.

Du Plooy concentre peut-être toute son attention sur l'embauche de consultants spécialisés dans l'implantation des logiciels de planification des ressources de l'entreprise, mais la compagnie pour laquelle il travaille a tout de même mis en place des programmes développés par les cadres. Les primes de fidélité se révèlent des mesures incitatives particulièrement efficaces.

« Les primes sont liées aux projets. Si l'implantation d'un système prend 18 mois, nous offrons une prime de fidélité après 20 mois », dit Du Plooy.

Les statistiques tendent à confirmer l'efficacité de cette pratique. Pinnacle Publishing a mené un sondage portant sur les salaires des développeurs Oracle. Les participants de cette enquête on répondu qu'ils croyaient que les employés appréciaient les primes de fidélité et d'autres types de primes, mais que peu en recevaient véritablement.

Les primes varient selon le poste chez AFG, mais elles sont données par tranches de 5 000 $ et 25 000 $. Du Plooy dit qu'il tente d'aller chercher des employés dans d'autres compagnies, mais plusieurs ne quittent pas l'entreprise simplement parce qu'ils attendent leur prime.

« Tous les employés reçoivent une prime après un an passé dans la compagnie. Le montant de la prime dépend du poste, et nous offrons de plus grosses primes à ceux qui sont demeurés au sein de la compagnie plusieurs années. L'équipe de recrutement reçoit également une récompense lorsque les candidats qu'ils ont recrutés dépassent la première année », ajoute Du Plooy.

AFG effectue également des sondages pour évaluer son rendement comme employeur. Du Plooy affirme que ces sondages aident les responsables des ressources humaines à déterminer ce que les employés en technologies de l'information préfèrent et quels aspects seraient à améliorer.

« Toutes ces mesures ont aidé AFG à diminuer le taux de renouvellement du personnel, un objectif difficile à atteindre dans un domaine aussi compétitif que l'implantation de logiciels de planification des ressources de l'entreprise et la consultation », ajoute Du Plooy.

« Nos efforts se sont révélés très payants. Notre taux de renouvellement du personnel est de 19 %, et la moyenne dans l'industrie est de 25 % ou plus, » explique Du Plooy.

Mitchell affirme que toutes les entreprises devraient mener des sondages pour connaître les besoins des employés. Grâce à ces enquêtes, il est plus facile d'élaborer des programmes qui fonctionneront parfaitement. « Il n'y a pas une stratégie qui fonctionnera pour toutes les entreprises. Vous devez savoir ce qui est important pour vos employés. Les sondages permettent de connaître leurs attentes, mais vous devez mener régulièrement des enquêtes car les besoins des employés changent », soutient Mitchell.

Mitchell signale toutefois que les primes de fidélité ne fonctionnent pas toujours parce que d'autres recruteurs plus audacieux attirent les professionnels des technologies de l'information avec des bonis à la signature du contrat plus élevés que leur prime de fidélité.

« À la conférence de l' « Employement Management Association », quelqu'un a dit que les options d'achat d'actions pouvaient constituer une bonne stratégie, mais que maintenant les travailleurs iront vers une autre compagnie qui leur donnera un boni à la signature du contrat s'il vaut plus que leurs options ». « Les entreprises sont aux prises avec de grandes difficultés. Les employés restent en poste pour des périodes de 6 mois à un an », ajoute-t-elle.

Bien que certaines compagnies comme AFG ont des stratégies de « fidélisation » bien établies, d'autres compagnies n'ont pas de plan bien défini pour conserver le lien d'emploi de leurs employés. Souvent, les recruteurs techniques voudraient améliorer la situation mais sentent qu'ils n'ont pas un grand pouvoir décisionnel.

Sharlene Moody agit à titre de recruteur en haute technologie chez USWest (www.uswest.com), une entreprise établie à Denver. Elle est un des quatre recruteurs d'employés en haute technologie pour la compagnie qui compte 50 000 employés dont 5 000 en technologies de l'information. Moody affirme qu'elle a dû s'adapter à son nouvel environnement de travail (elle ne travaille pour USWest que depuis cinq mois) parce que l'entreprise pour laquelle elle travaillait précédemment, dans l'industrie des semi-conducteurs, ne comptait que 2 500 employés. Moody croit que le concept de « fidélisation » vaut la peine qu'on y porte une attention particulière, mais avoue qu'elle n'a pas beaucoup de temps à y consacrer.

« Nous en avons déjà plein les bras avec le recrutement des meilleurs candidats pour remplir les postes à pourvoir. Je ne crois pas que nous aurons le temps de mettre en place des programmes de maintien des effectifs, bien que ce soit très important et que nous y gagnions à long terme », dit Moody.

Moody recrute des cadres intermédiaires dans les technologies de l'information pour USWest. Elle affirme que chaque mois, son équipe de recruteurs reçoit 400 requêtes pour des postes en technologies de l'information. Les 400 requêtes peuvent représenter plus de 400 postes. Ainsi, chaque recruteur doit s'occuper de 100 requêtes par mois.

Ce nombre paraît impressionnant, mais Moody soutient que les recruteurs qui s'occupent des postes de niveau d'entrée n'ont généralement pas de difficultés à trouver des candidats, puisque plusieurs espèrent obtenir un emploi chez USWest. Mais Moody, qui s'occupe des cadres intermédiaires, a en général beaucoup de pain sur la planche.

Malgré sa charge de travail, elle tente de trouver du temps pour s'assurer de la fidélité des employés à l'entreprise en établissant un climat de confiance avec les candidats, en dénichant le poste qui leur convient le mieux et en déterminant quels avantages feront le bohneur des nouveaux employés.

« Il nous revient de nous assurer que le candidat se sente bien dans ses nouvelles fonctions. Son bien-être influera sur sa volonté de rester », dit Moody.

Pour jumeler efficacement candidats et postes, Moody procède à des vérifications de références. Elle tente aussi d'analyser les motivations du responsable de l'embauche.

« J'essaie de m'assurer que personne ne prend une décision précipitée. Les responsables de l'embauche peuvent agir hâtivement, et les candidats peuvent se révéler impatients. Certains candidats ne sont motivés que par l'argent. Le recruteur peut établir une relation avec le candidat et vérifier les références », ajoute Moody.

Bien que Moody passe peu de temps à créer des programmes, elle sait ce qui retient les employés dans une compagnie. Un, une technologie de pointe, deux, l'argent. Moody affirme que son service est en mesure d'influencer les supérieurs en matière de rémunération.

« Nous pouvons exercer une certaine influence au sein de l'entreprise en ce qui a trait au salaire. Nous avons de nombreux contacts avec les autres recruteurs et les candidats, et nous connaissons le salaire moyen dans le marché », dit-elle.

La meilleure façon de garder les travailleurs, selon Moody, est de leur offrir un boni à la signature. Par exemple, on peut donner la prime par petits montants qui augmenteront graduellement, ou en offrant des options d'achat d'actions lorsque l'employé travaille depuis un certain temps. Bien que plusieurs compagnies offres des primes relatives au rendement, Moody ne croit que cette mesure réussit à tous coups. « Mais si les employés savent qu'ils devront redonner un certain pourcentage de la prime parce qu'ils ne sont pas demeurés avec la compagnie un nombre donné d'années, ils y penseront deux fois avant de quitter l'entreprise », explique-t-elle.

USWest couvre ses arrières en fournissant également de bonnes primes liées au rendement.

Elle affirme que généralement, un travailleur dans les hautes technologies demeure en poste de deux à cinq ans. Plusieurs employés qui évoluent dans ce champ d'activé sont motivés par des projets, et ils signeront avec une compagnie pour travailler avec une technologie particulière et pour finir un projet. Mais s'il semble que la compagnie n'ait pas de projets stimulants à l'horizon, ils s'en iront ailleurs. Aussi, les recruteurs feraient bien de s'informer des technologies avec lesquelles l'employé voudra travailler une fois le projet terminé. L'équipe de Moody n'a malheureusement pas le temps de s'occuper de toutes ces questions. Elle croit que US West devrait préparer un programme d'encadrement et un programme d'orientation qui pourraient contribuer à diminuer le taux de roulement du personnel.

En ce qui concerne les programmes et les sondages, elle croit que les cadres devraient s'occuper de ces tâches, parce que les recruteurs n'ont pas le temps de le faire.

C'est ici que Barbara Mitchell entre en scène. En menant des activités de consultation et en donnant des conférences, elle espère qu'elle motivera les recruteurs techniques à proposer des idées et en discuter avec les directeurs des ressources humaines et les chefs de projets en technologies de l'information pour qui ils recrutent. Si les recruteurs rédigent une proposition claire qui traite du coût par embauche, du roulement du personnel et d'un programme qui fera épargner de l'argent à la compagnie, Mitchell affirme que tous vont écouter.

« Les recruteurs doivent être capable de parler avec éloquence des coûts liés à la perte d'un employé. Car il peut en coûter plus que de l'argent. Quand quelqu'un quitte l'équipe, quel effet cela produit-il? Il se crée un effet de vague. Les recruteurs peuvent aider les services des ressources humaines, entre autres grâce à des programmes de « fidélisation » des employés. Mais pour que les gens des ressources humaines fassent un bon travail, ils doivent devenir des partenaires d'affaires », dit-elle.

Mitchell conseille aux recruteurs qui sentent que leur pouvoir est assez limité de transmettre des rapports à leur directeur des ressources humaines qui traitent des coûts par embauche et des coûts liés à un mauvais placement (voir le numéro de mai 1999 de IT Recruiter) et puis des propositions de stratégies de « fidélisation ». Par exemple, des sondages qui serviront à connaître les avantages les plus convoités. Le directeur, lors d'une rencontre d'équipe ou d'une communication avec ses supérieurs, abordera le sujet. Mitchell rappelle que l'important, c'est de parler chiffres.

« Si vous annoncez aux supérieurs : "J'ai un plan qui pourrait faire épargner des millions de dollars à la compagnie ", n'ayez crainte, ils prêteront l'oreille à vos propos », conclut Barbara Mitchell.